Ein Büro am Pool

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Erste Schweizer Firmen erlauben ihren Mitarbeitenden das Arbeiten von einem beliebigen Ort aus – auch wenn dieser Ort im Ausland liegt.

Die Mitarbeiterin hatte sich mit ihrem direkten Vorgesetzten abgesprochen und sich ein Working-Holiday-Visum für einen Ort besorgt, an dem um diese Jahreszeit die Sonne scheint. Ein Job ohne Kundenkontakt, ohne die Vorgabe von festen Zeiten: Der ideale Job für jede Art von Remote-Arbeit ist natürlich nicht der an der Kasse eines Supermarkts oder als Masseurin in einem Gym. Aber es gibt viele Arbeiten, die problemlos von irgendwo und mehr oder weniger bis irgendwann erledigt werden können.

Nach zwei Wochen dann der Frust: Ein Vorgesetzter drei Hierarchiestufen weiter oben fand, das gehe nun doch nicht: Was das für ein Zeichen sei, wenn jemand dort arbeite, wo andere Leute Ferien machen.

Ganz einfach: ein Zeichen der Zeit. Seit Corona so manchem Chef die Vorteile von Home Office vor Augen geführt hat, stellen sich immer mehr Menschen auf den Standpunkt, dass «home» ja nicht zwingend die eigenen vier Wände, den heimischen Küchentisch bedeuten müsse. «Home», das kann grundsätzlich irgendwo sein, wo die Internetverbindung stabil ist. Das läuft zum Teil gegen die Intuition: Kann denn Arbeit Spass machen? Zum Teil ist es aber präzise das, was die Arbeitgebenden umzusetzen haben. Denn wer schon mal einen Millennial einstellen wollte, weiss, wie diese Generation auf 9 to 5 an einem fixen Arbeitsplatz an fünf Tagen die Woche reagiert: mit einem mehr oder minder unverhohlenen «gahts no?».

Google und Kuoni

Drum baut Google schon länger Wohlfühl-Büros. Offenbar hat sich zumindest dort die Erkenntnis durchgesetzt, dass es nicht genügt, wenn man ein paar Wände bunt anstreicht und einen Töggelikasten aufstellt. Denn dass man zuhause effizienter arbeitet, ist mittlerweile allen klar. Ins Büro kommt man für den Austausch. Auch der geht inzwischen allerdings digital.

Vor allem dann, wenn sich alle Mitarbeitenden in ungefähr der gleichen Zeitzone aufhalten. Deshalb bevorzugt es der Reiseanbieter Kuoni, der seinen Angestellten Workations von bis zu acht Wochen erlaubt, Destinationen in Europa. Das hat ausserdem den Vorteil, dass die Arbeit im Ausland dank der Personenfreizügigkeit für Leute aus der Schweiz meist problemlos ist.

Natürlich ist nicht alles ganz so einfach, wie es klingt, denn es gilt einige Details zu klären. Wie sieht beispielsweise der Versicherungsschutz aus? Muss die Firma dann plötzlich in dem Land, in dem ihre Leute arbeiten, Steuern bezahlen? Müssten die Löhne für die Zeit im Ausland kaufkraftbereinigt werden? Und was, wenn plötzlich alle Mitarbeitenden aufs Mal ins Ausland wollen? Und was, wenn manche Angestellte das theoretisch könnten, während es für andere Mitarbeitende im selben Unternehmen unmöglich ist? Entstehen da nicht Probleme, Neid und Missgunst?

Doch, natürlich. Und selbstverständlich ist es auch nicht für jede Branche gleich einfach oder auch sinnvoll, Mitarbeitende an Pools und unter Palmen zu haben. Doch wo das geht, werden Workations ein Teil der schönen neuen Arbeitswelt sein. Denn wer einmal von irgendwo aus arbeiten durfte, wird sich wohl nie mehr in ein Büro sperren lassen.

Entsprechend werden auch die Optionen immer zahlreicher. Viele Länder auf der Welt bieten inzwischen eigene Visa für arbeitende Menschen an – also für länger als zwei Wochen. Wer nachweisen kann, dass sie oder er jährlich mindestens 50’000 Dollar verdient, kann für 2000 Dollar ein Jahr lang auf Barbados arbeiten – «die Premierministerin von Barbados lädt Sie ein, im Paradies zu arbeiten». «Welcome Stamp” nennt sich das Visum.

Und der Chef, der vor einigen Wochen seine Mitarbeiterin aus den Workations zurückgepfiffen hat? Hat das Arbeiten aus dem Ausland inzwischen wieder erlaubt. Weil er selber beschlossen hat, seinen Job vom Ferienhaus im Süden aus zu erledigen.

Diskriminierung ist keine Frauensache

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Eine KOF-Studie zeigt: Männer werden benachteiligt, wenn es darum geht, Teilzeit arbeiten zu können.

Die Zahlen vom Bundesamt für Statistik (BFS) sprechen Klartext: Zurzeit gehen in der Schweiz 6 von 10 erwerbstätigen Frauen, aber nur 1,8 von 10 Männern, einer Teilzeitarbeit nach. Die Teilzeitarbeit ist somit ein typisches Merkmal der weiblichen Erwerbsarbeit. Das ist einerseits ein Nachteil für die Frauen, weil ein Teilzeitjob häufig ungesicherte Arbeitsverhältnisse bedeutet, schlechtere soziale Absicherungen (z.B. bei der Pensionskasse) sowie geringere Weiterbildungsmöglichkeiten und Karrierechancen. Andererseits, und das kann durchaus ein Vorteil sein, bietet sie die Möglichkeit, neben der Erwerbsarbeit noch andere tun zu können, wie Kinderbetreuung, informelle Hilfeleistungen oder einfach seinen Hobbies nachgehen.

Dinge, die in der heutigen Welt auch Männer tun möchten. Nicht umsonst hat sich zum Beispiel der Diskurs vom «Mutterschaftsurlaub» zur «Elternzeit» gewandelt. Die Frage, die sich nun neu stellt, ist: Was, wenn Mann Teilzeit arbeiten möchte?

Gar nicht so leicht, antwortet darauf die KOF, die Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich. Dort hat der Wirtschaftsforscher Daniel Kopp, der sich auf Lohnfragen, Diskriminierung im Arbeitsumfeld und Arbeitskräfte-Nachfrage spezialisiert hat, untersucht, was passiert, wenn ein Mann keine 100 Stellenprozente möchte. Er wertete Rekrutierungsentscheide auf einer Online-Arbeitsmarktplattform aus.

Das Resultat: Männer werden benachteiligt. Konkret: Ein Mann, der statt 100% nur 90% arbeiten möchte, erhält 17% weniger Stellenangebote. Bei Frauen verschlechtert sich das Angebot bei gleicher Ausgangslage lediglich um 2%.

Eine alte Gewohnheit, das wusste schon Goethe, legt sich so leicht nicht ab. Und es scheint, als kultivierten Schweizer Unternehmen noch immer Stereotype, die vorgestrig anmuten: Wenn eine Frau Teilzeit arbeite, so die weit verbreitete Annahme, habe sie daneben noch familiäre Belastungen zu meistern. Das ist edel und wird akzeptiert. Möchte der Mann hingegen eine Teilzeit-Stelle, möchte er sich einfach nicht so stark, so vorbehaltslos engagieren. Weniger edel, nicht akzeptiert.

Die «Teilzeit-Strafe»
Aber auch einfach sehr «normal». Denn Männer suchen tatsächlich noch immer deutlich seltener eine Teilzeitanstellung als Frauen. Ein Relikt aus einer Zeit, in der vieles sehr klar war: Frauen erledigen die Hausarbeit, während Männer das Geld heimbringen.

Das klingt, als träfe die Unternehmen keine Schuld. Doch Daniel Kopps Studie belegt, dass die Sache nicht so einfach ist. Der Forscher wertete während zehn Monaten jeden Klick aus, mit dem sich Personalverantwortliche auf einer Online-Plattform anonymisierte Profile, die auch Angaben zu den gewünschten Stellenprozenten enthielten, ansahen – 450’000 Suchanfragen, mehr als 200’000 Stellensuchende. Insgesamt konnte Kopp so mehr als 4 Mio. Profilaufrufe dokumentiert, also 4 Mio. Entscheidungen für oder gegen eine Stellensuchende oder einen Stellensuchenden.

Der Wunsch, Teilzeit zu arbeiten, ist sowohl für Männer als auch für Frauen ein Nachteil, wenn es darum geht, eine neue Stelle zu finden. Je kleiner das gewünschte Pensum, so die Studie, desto geringer die Kontaktwahrscheinlichkeit. Der Nachteil, den der Wunsch nach einer Teilzeitstelle mit sich bringt, ist allerdings bei Männern deutlicher als bei Frauen. Ein Mann, der 90%-Anstellung sucht, hat eine um 16% kleinere Kontaktwahrscheinlichkeit als ein Konkurrent, der die gleichen Bedingungen erfüllt, aber einfach 100% arbeiten möchte. Bei Frauen ist der Nachteil bloss knapp halb so gross. Ganz offensichtlich lassen sich also Rekrutierende auch im 21. Jahrhundert bei ihren Entscheidungen von traditionellen und zum Teil vorgestrigen Rollenbildern leiten.

Studienautor Daniel Kopp sagte der «NZZ am Sonntag» gegenüber, eine Beseitigung der «Teilzeit-Strafe» würde die Gleichstellung der Geschlechter fördern. «Wenn Männer voll auf den Beruf setzen, haben sie weniger Möglichkeiten, Aufgaben in der Familie zu übernehmen. Das verhindert eine gerechtere Aufteilung von bezahlter und unbezahlter Arbeit.» Es gibt also noch viel zu tun.

Die Sache mit dem Rost und dem Tipp-Ex

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Was für Metallteile gilt, gilt mindestens so sehr für das menschliche Hirn: Wird es nicht gefordert, wird es träge. Es gibt aber noch mehr gute Gründe für lebenslanges Lernen.

Der Club of Rome, ein gemeinnütziger Zusammenschluss von Experten verschiedener Disziplinen, artikulierte schon 1979, dass es keinen Sinn mache, die Ausbildung von Menschen auf deren erste 18 oder 20 Jahre zu beschränken.
Noch nie war das so wahr, wie es heute ist. Auch wenn es grundsätzlich nicht neu ist, dass der Mensch vorwärts strebt: Zwar hiess das Ziel im 18. Jahrhundert noch „Erziehung“, heute spricht man eher von „Bildung“. Doch der Sinn ist der gleiche geblieben: Erwachsene helfen jüngeren Menschen dabei, vorwärts zu kommen im Leben. Man möchte à jour sein, mitreden können, fit sein für die Herausforderungen der Welt.

„Fit“ ist dabei völlig im Sinne des Evolutionstheoretikers Charles Darwin zu verstehen: Passt sich der Birkenspanner, ein sehr heller Schmetterling, der auf Birken sitzt, nicht rasch genug den durch den Russ aus den Kaminen der Industrialisierung grauer werdenden Bäumen an, sehen ihn die Vögel besser. Er wird gefressen und kann sich nicht fortpflanzen.
Ganz so krass geht es uns Menschen zum Glück nicht. Aber aussortiert werden auch wir, wenn wir uns nicht schnell genug anpassen. Unvergessen die ältere Arbeitskollegin, die vor vielen Jahren mit den neuen Telefonen mit den programmierbaren Tasten nicht klar kam und den Namen einer anderen Mitarbeiterin auf dem Digital-Display mit Tipp-Ex eliminieren wollte.
Wenn man verhindern möchte, dass man früher oder später zum alten Eisen gehört, muss man dranbleiben. An der Technik, an den Themen. Viele junge Leute lernen heute in der Schule Dinge, die sie im Job vermutlich gar nicht mehr brauchen werden. Sie haben gar keine andere Chance, als sich permanent weiterzubilden.

Das gilt für alle Menschen, aber ganz besonders für Menschen in Führungspositionen: Petronella Vervoort, Direktorin der Ernst Schmidheiny Stiftung und Dozentin an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), forscht und publiziert zum Themenfeld. Sie geht davon aus, dass sich eine offene Lernhaltung auch im Führungsalltag positiv auswirke. Deshalb meint die „Lernfähigkeit von Organisationen“ wohl primär die Lernfähigkeit, die deren Führungskräfte an den Tag legen.

Dieser Tatsache tragen auch diverse Schulreformen Rechnung, so der Umbau des KV und – schon etwas länger – der Lehrplan 21. Schülerinnen und Schüler sollen nicht mehr Stoff für einzelne Fächer lernen, sondern Kompetenzen erwerben. Und diese später dazu nutzen, sich anzueignen, was sie wirklich brauchen. Wer heute jung ist, wächst mit dieser Grundhaltung auf und in seinen Job hinein. Wer älter ist, tut gut daran, dranzubleiben, um nicht eines Tages im falschen Moment mit einem Fläschchen Tip-Ex ertappt zu werden.

„Ich weiss, dass ich nichts weiss.“ Dieser Ausspruch wird oft Cicero in den Mund gelegt, stammt aber wahrscheinlicher von Platon. Egal, ob der Satz nun 2500 oder 2200 Jahre alt ist: Aktueller als heute war er noch nie.

Du oder Sie – das ist hier die Frage

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Höfliches Sie oder vertrauliches Du? In der Geschäftswelt existieren heute beide Kulturen.

Wer bei IKEA einkauft, ist nichts anderes gewohnt: „Wir nehmen dich mit auf eine Hometour“, verspricht die Website. „Profitieren Sie von exklusiven Angeboten“ heisst es hingegen bei Globus.

Irgendwie klar. Oder? Geht es um Ansprache, gibt es wie so oft kein absolutes Richtig oder Falsch – sondern ein Angemessen. Heisst: Wer sein Zielpublikum kennt, weiss in aller Regel auch, welche Ansprache passt.

In der Geschäftswelt hingegen war es lange Zeit üblich, zumindest am Anfang zu siezen – professionelle Distanz war angesagt. Seit einigen Jahren hält, sicherlich auch durch die Globalisierung und das damit verbundene Näherrücken des englischsprachigen Raums, die Du-Kultur auch in Schweizer Firmen Einzug. 2015 thematisierte die „Medienwoche“ die Frage und liess zwei Fachfrauen zu Wort kommen: die HR-Spezialistin Eliane Toller und die Managerin Sonja A. Buholzer. Während Toller damals schon fand, es trage zu „einer wertschätzenden Unternehmenskultur bei“, wenn sich Mitarbeitende und Vorgesetzte dutzten, befürchtete Buholzer, dass „Mitarbeitende ins Kumpelhafte abgleiten und mit Du-Dekreten vermeidbare Führungsprobleme“ entstünden.

War früher alles einfacher?

Früher sagte man einfach „Sie“ zum Chef. Bis zum Weihnachtsessen, wo er einem das Du anbot – nicht immer ganz nüchtern. Die Frage hiess also: Durfte man am nächsten Morgen immer noch „hallo Heiri“ sagen oder beliess man es doch besser beim vorweihnachtlichen „guten Morgen, Herr Doktor Meier“? Von wegen einfach.

Viele jüngere Firmen, nicht zuletzt Start-ups, haben flache Hierarchien. Das macht es einfacher, sich untereinander zu dutzen. Doch auch grosse, arrivierte Firmen wie die Otto-Group haben sich Mottos und Schlagwörter wie „Kulturwandel 4.0“ oder „Unternehmenskultur 4.0“ auf die Fahnen geschrieben. Bei Lidl dutzt man sich, ebenso bei den SBB, bei Swisscom oder bei Swissport. Gründe für diese neue, unkompliziertere Kultur gibt es diverse: Man will das „Wir“-Gefühl stärken, eine moderne Philosophie demonstrieren, sich als Arbeitgeber für junge Menschen attraktiv machen.

Klingt gut. Doch es gibt auch Momente, wo zumindest mancher Vorgesetzten ein etwas distanzierterer Umgangston lieber wäre – bei Lohnverhandlungen etwa, oder wenn eine Kündigung ausgesprochen wird. Doch, das zeigen Studien einhellig, lohnt es sich, diese unangenehmen Momente auszuhalten: Die Du-Kultur ist gut fürs Arbeitsklima – und damit auch für den Umsatz. Denkt man an IKEA, hätte man es eigentlich ahnen müssen.

Lass

Lasst mich doch mal in Ruhe!

Flexibilität ja, dauernde Erreichbarkeit nein? Corona hat die Frage nach Fünferli oder Weggli oder eben nach der viel beschworenen Work-Life-Balance neu und mit Nachdruck gestellt.

Es gab einmal eine Zeit, da stand der Computer im Büro. Und daneben stand ein Telefon. Eines mit Kabel. Und der Fall war klar: Wenn Feierabend war, war Schluss.
Heute diskutieren wir über Work-Life-Balance, über die Grenzen der Erreichbarkeit. Darüber, dass wir klare Linien definieren sollten. Darüber, unter welchen Umständen wir notfalls dann eben doch erreichbar sind. Und darüber, dass diese «notfallmässige» Erreichbarkeit unglaublich schnell selbstverständlich wird. Wer kennt das nicht: Telepressure, FOM, genervte Partnerinnen oder Partner.

Eine Frage der Vorlieben – und der Umstände
Im frühen 21. Jahrhundert hat uns Corona die Vor- und Nachteile von Homeoffice, von digitalem Nomadentum, von Remote-Arbeit deutlich vor Augen geführt. Und es scheint, als hätten vor allem die Antworten auf diese Fragen die arbeitende Menschheit gespalten: Während die einen sich darüber aufregen, dass sich der Tag nicht mehr klar in Arbeit und Freizeit unterteilen lässt, freuen sich die anderen, dass sie fast jederzeit und überall arbeiten können. Aktuelle Studien belegen, dass rund 46 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer gerne auch nach Corona mehr im Homeoffice arbeiten möchten – das ist im gesamteuropäischen Durchschnitt zwar relativ wenig, aber doch immerhin fast die Hälfte aller Berufstätigen. Während der fehlende Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen für alle ein Minus ist, ist es genau die Flexibilität, die manche als mangelnde Abgrenzungsmöglichkeit und damit als Problem empfinden.
Aber nicht alle. Es gibt schon eine ganze Weile lang Arbeitsmodelle, die auf der Basis von freier Zeiteinteilung funktionieren. Surfer auf Hawaii suchen sich mit Vorliebe Arbeitgeber, die nicht Anwesenheit honorieren, sondern gemachte Arbeit. Weil es halt auch auf Hawaii nicht immer Wellen hat. Klar geht das nicht, wenn man Kassierin im Supermarkt ist. Aber in so und so vielen anderen Fällen geht es eben. Das Argument, andere Leute seien ja auch nicht spätabends oder frühmorgens erreichbar, verliert in einer immer globalisierten Welt, die permanent über Zeitzonen hinweg agiert, zunehmend an Bedeutung.
Auch hier gilt: Solche Optionen sind Fluch und Segen zugleich. Während eine junge Mutter die Flexibilität schätzt, dann arbeiten zu können, ist es für eine andere Person, die zwei Jobs in Teilzeitpensen aneinander vorbeijonglieren muss, mühsam, wenn die Arbeitszeiten nirgends definiert sind und sie immer das Gefühl hat, überall gleichzeitig sein zu müssen.
Es gilt, was immer gilt: Es gibt keine Patentlösungen. Während die einen postulieren, das Diensthandy gleich im Büro liegen zu lassen, finden es die anderen praktisch, Eiliges noch rasch am Abend erledigen zu können und dann am Morgen nicht stressen zu müssen.
Natürlich gibt es Fälle, in denen die Sache wirklich sehr vertrackt ist. Wenn ein Notfall-Psychiater die ganze Nacht auf Piket sein muss, aber nur bezahlt wird, wenn er einen Einsatz hat, ist das nicht fair. Denn eines ist klar: Freizeit ist Zeit, über die man verfügen kann. Auf Abruf an einem fixen Ort sein, nicht ins Kino können, das hat mit Freizeit wenig zu tun. Natürlich fordert sogar das EU-Recht eine Abgrenzung – allerdings, ohne scharf zu definieren, wie die aussehen sollte. Es ist einfach nicht so einfach.

Was hilft wirklich?
Was immer hilft, ist wohl die gute alte Ehrlichkeit. Der vorgesetzten Person gegenüber, aber auch sich selbst. Ältere Semester können da ruhig ein wenig bei den Millennials abgucken: Die sagen schon beim Job-Interview dezidiert, was sie wollen und was nicht. Versprechungen machen, die man nicht halten kann, unrealistische Anforderungen haben, ein Modell akzeptieren, von dem man weiss, dass es weder zum eigenen Charakter noch zu den eigenen Lebensumständen passt: Damit ist niemandem gedient. Es gilt also: Wissen, was man möchte, wozu man bereit ist, welche Bedingungen und Spielregeln gelten sollen. Und sich dann schlau machen. Und reden. Und dann entscheiden.

Führung in Krisenzeiten

Krisen machen Leader

Man weiss aus früheren Krisen, dass Unternehmen mit führungsstarken Chefs Krisen besser meistern. Was bedeutet «führungsstark» in einer Krise, was sollte eine Chefin, ein Chef jetzt besonders tun bzw. sein – oder eben nicht?

Seit Juni liegen die Ergebnisse des dritten «Future Work Barometer» vor, einer Benchmark-Messung, die die Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) im Rahmen ihrer Studien zur Arbeitswelt 4.0 durchführt und veröffentlicht. Aus der aktuellsten Studie sowie den Ergebnissen der Benchmark-Messung ist ein Ratgeber entstanden: «Führen und Kommunizieren in der Zeit von Corona/COVID-19».
Weshalb ist das überhaupt wichtig? Wird in Krisenzeiten anders geführt als in «normalen», und wenn ja, welche Anforderungen werden in solchen Momenten an Leadership gestellt?
Corona hat die Arbeitswelt in mehrfacher Hinsicht verändert: Da war die Homeoffice-Pflicht, die Teams atomisiert und die Kommunikation in den virtuellen Raum verbannt hat. Die gleiche Homeoffice-Pflicht war es, die als Turbobeschleuniger für die Digitalisierung funktioniert hat, was im Moment zwar gerade für KMU im Minimalfall lästig, im ausgeprägten Fall horrend teuer und anstrengend war. Und dann waren da noch diverse Krisen: Umsatzrückgänge mancher Branchen, persönliche Ängste, krankheitsbedingte Ausfälle, Quarantäneregelungen, oft auch Grundsatzdiskussionen über Sinn und Unsinn der Massnamen.

Viel auf einmal
Ein ziemliches Paket. Wie finden Führungskräfte nun einen sinnvollen Umgang mit all diesen Anforderungen, die zwar nicht alle neu sind, aber zumindest eine neue Dringlichkeit erhalten haben?
Der Praxisratgeber der FHNW gibt Ratschläge in drei Bereichen: Team-Kommunikation, technische Umsetzung und eben Leadership. Für Führungskräfte gibt die Broschüre drei sehr konkrete Tipps:
• Vertrauensbildende Massnahmen für die Mitarbeitenden. Damit ist gemeint, dass Information in Krisenzeiten nicht nur umfassend, sondern auch ehrlich sein soll. Und angemessen: Gerade in einer Krise wollen Mitarbeitende persönlich wahrgenommen werden. Die FHNW schreibt: «Sprechen Sie den Menschen Ihre Anerkennung, Wertschätzung und Ihr volles Vertrauen in dieser Ausnahmesituation aus» -zur Not halt per Video-Chat.
• Vertrauensbildende Massnahmen für den Kundenstamm. Auch hier ist jetzt aufrichtige Kommunikation gefragt, auch dann, wenn es um die Einschätzung der Lage geht. Gemeinsam pragmatische Lösungen zu finden sei das Ziel: «Machen Sie deutlich, dass Sie und Ihr Team dabei ihr Bestes geben.»
• Ordnung ins Chaos bringen, aus Problemen Aufgaben machen. «Das gefühlte Chaos wird erträglicher, wenn Routinen und Strukturen einbezogen werden, die funktionieren», schreibt die FHNW. Probleme führen meist zu Verunsicherung, jedenfalls im ersten Moment. Gerade deshalb sollten Leader Offenheit für Improvisation und Fehlertoleranz bei der Problembewältigung signalisieren.

Namhafte Vorbilder
Ingo Hamm ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Darmstadt, arbeitet als strategischer Berater für Organisationen und war früher Projektleiter McKinsey. Wolf-Bertram von Bismarck ist seit mehr als zwei Jahrzehnten im Bereich HR tätig und war bei Giganten wie Puma oder Fielmann für die globale Personalarbeit zuständig. Zusammen haben die beiden Wirtschafts-Profis soeben ein Buch veröffentlicht: Praxisbuch «True Leadership – Führung in Extremsituationen» (Hanser, 51.90 Franken). Auf über 300 Seiten gehen sie der Frage nach, die es die Grossen schaffen, «…so exzellent zu führen, dass alle anschliessend anerkennend nicken?». Am Schluss steht eine Antwort, die vermutlich einfacher klingt, als sie in der Umsetzung ist: «Wer in extremen Lagen führen kann, kann in jeder normalen Lage schon lange gut führen.»
Aus dieser Erkenntnis haben die beiden Autoren Menschen interviewt, die sie als «Extreme Leaders» bezeichnen: Führungspersönlichkeiten, die gemeinsam mit ihren Teams in Extremsituationen erfolgreich waren: Manager, aber auch Extremsportler, Lebensretter, ein Dirigent. Gemeinsam ist ihnen allen, dass sie Ruhe bewahren und weitreichende Entscheidungen treffen mussten.

Krisen machen Leader
Unterm Strich steht die Erkenntnis: Es bringt nichts, Risiken aus dem Weg zu gehen. Als Beispiel wird im Buch der Schwimmer André Wiersig erwähnt, der jeweils nur mit Badehose und Schwimmbrille, also ohne Schutzanzug, schwimmt. Er berichtet, wie er einem Schwarm Quallen nicht ausgewichen sei, sondern sich überwunden habe und mit Absicht hineingeschwommen sei, um der Begegnung den Schrecken zu nehmen. Auf die Arbeitswelt übertragen raten Hamm und von Bismarck, auch mal eine Ansage zu machen, die zuerst unpopulär klinge, und dann selber «in Führung zu gehen». Notfalls müsse man halt «auf die strikte Einhaltung des Dienstweges zu pfeifen.» Denn es sei das Handeln mit Fach- und Führungskompetenz, das eine Leader zum akzeptierten Vorgesetzten mache, von dem sich die Mitarbeitenden gerne führen lassen.
Das Fazit des Buches: Es Krisen und Herausforderungen, die «True Leader» erst schaffen: Eine wahre Führungskraft werde man nicht durch ein Drei-Tages-Führungsseminar oder durch Beförderung: «True Leader werden im Feuer extremer Lagen geschmiedet», schreiben die Autoren.

Ist ein bisschen schwindeln schon noch ok?

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Ist es in Ordnung, beim Job-Interview nicht immer ganz die Wahrheit zu sagen? Die meisten Fachleute finden: Ja, das ist es.

Wer kennt das Gefühl nicht: Man besucht die Homepage eines Kollegen, einer Kollegin, und staunt: Was diese Person nicht alles kann! Wusste man gar nicht. Ob das alles stimmt?
Ähnliche Gefühle machen sich breit, wenn man Stellenausschreibungen liest: Fünf Fremdsprachen, drei Weiterbildungen, Alter bitte unter 30, aber mit mindestens 10 Jahren Erfahrung in einer ähnlichen Position, dazu selbstständig, Team-Player, Can-do-Mentalität, empathisch, ehrgeizig, lernwillig und sehr erfahren… Gesucht wird heutzutage oft die sprichwörtliche eierlegende Wollmilchsau.

Darf man nun, um in der Metaphorik zu bleiben, als gute alte Sau behaupten, man könne Eier legen, lasse sich bereitwillig täglich melken und jedes Jahr einmal scheren? Die Motivation ist klar: Man will nicht nur den Job. Man weiss auch, dass sich viele andere Sauen als eierlegend, Milch gebend und Wolle produzierend anbieten. Wer da völlig ehrlich ist, hat oft schlechtere Karten.

Die digitale Welt, in der Job-Interviews im Moment stattfinden, macht das Flunkern möglicherweise ein wenig einfacher, weil man dem Gegenüber nicht mehr so ganz direkt ins Gesicht sieht. Wer dazu neigt, bei der kleinsten Ungenauigkeit bis über beide Ohren rot anzulaufen, sollte es mit der Wahrheit auch auf Zoom und MS Teams sehr genau nehmen. Die Frage ist: Was gilt für alle anderen?

Ganz grundsätzlich: Es gibt Fragen, auf die man nicht antworten muss. Juristen sprechen vom «Notwehrrecht der Lüge», wenn zum Beispiel der momentane oder eben auch der zukünftige Arbeitgeber Fragen stellt, die zu weit gehen. Abzuwägen gilt nämlich aus juristischer Perspektive das Interesse an der Wahrheit und, als Gegenstück quasi, das Interesse am Persönlichkeitsschutz. Es gibt Fälle, in denen letzteres durchaus höher zu gewichten ist. Wem eine unzulässige Frage gestellt wird, der darf entweder die Antwort verweigern oder die Frage bewusst falsch beantworten.

Das wissen natürlich auch die HR-Profis – und bauen schon mal eine Testfrage ein, die überprüft, wie genau man es denn selbst mit dem Persönlichkeitsschutz nimmt. Die Aufforderung, drei Schwächen der ehemaligen Vorgesetzten zu nennen, ist per se nicht verboten. Reagieren sollte man auf eine solche Frage allerdings nicht damit, dass man drei Negativ-Punkte aufzählt. Man weist besser höflich auf den Persönlichkeitsschutz hin. Alternativ kann man ehrlich sagen, dass nicht alles perfekt war, aber man nicht negativ über seinen aktuellen oder ehemaligen Arbeitgeber sprechen wird. Möchte man das nicht, wäre hier ein möglicher Ausweg, statt dreier Schwächen einfach drei Stärken aufzuzählen. Die Message wird ankommen.

Wirklich unzulässige Fragen sind solche, die recht privat sind und deren Antwort keinen Einfluss auf den Job hat. So gehen den zukünftigen Arbeitgeber Familienpläne, die sexuelle Orientierung, Vorstrafen, Mitgliedschaften in Vereinen, die Religion, Erkrankungen oder auch Behinderungen nichts an. Hier gilt allerdings auch, dass man nicht alles, besonders Dinge über die man nicht reden möchte, in den CV schreibt. Denn wenn man es erwähnt, muss man auch darauf gefasst sein nach diesen Punkten gefragt zu werden. Natürlich gibt es Ausnahmen: Wer sich auf eine Stelle um Justizvollzug bewirbt, wird selbstverständlich einen Strafregisterauszug vorlegen müssen. Ein zukünftiger Pfarrer wird bereitwillig über seine Religionszugehörigkeit Auskunft geben. Und wer als Fitness-Instruktorin anfangen will, muss sich der Frage zur allgemeinen gesundheitlichen Fitness einer stellen, weil die körperliche Verfassung Bedingung für die Ausführung der Arbeit ist. Es gibt also Ermessensspielraum.

Was aber tun, wenn einem eine Frage gestellt wird, die klar zu weit geht? Der HWF-Dozent Philipp Lustenberger, der als Leiter HR Gewinnung und Betreuung der Genossenschaft Migros Luzern unzählige Vorstellungsgespräche führt, rät, nach Möglichkeit ruhig, freundlich und gelassen zu bleiben und Fehler auch anzusprechen: Was hat diese Frage mit meiner zukünftigen Position zu tun? Er gibt auch etwas zu bedenken, was in der Aufregung des Gesprächs oft vergessen geht: Es bewirbt sich zwar die oder der zukünftige Mitarbeitende. Doch gleichzeitig geht es für die Person, die sich bewirbt, auch darum, herauszufinden, ob dieser Job, diese Firma zu ihr oder zu ihm passt. Unanständige Fragen können ein Hinweis darauf sein, dass man mit diesem Vorgesetzten, mit dieser Firma lieber keine Zukunft planen möchte.

Zeig Dich, dann kann man Dich sehen

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In Sachen Geschäftskontakt-Netzwerke hat LinkedIn in der Schweiz die Nase vorn. LinkedIn wurde 2002 in Kalifornien gegründet und hat in Europa über 200 Millionen Nutzer. In der Schweiz erreichte die Zahl der aktiven Accounts Anfang 2021 3.23 Millionen. Es lohnt sich also, sich Zeit zu nehmen für den optimalen Auftritt auf der digitalen Bühne von LinkedIn.

Jeden Tag klicken sich Hunderte von HR-Fachpersonen durch die Profile auf LinkedIn. Nun gilt es also, den goldenen Mittelweg zu finden zwischen Auffallen um jeden Preis und aus der Menge Hervorstechen. Gar nicht so einfach – oder doch? Hier kommen die wichtigsten Tipps.

1. LinkedIn ist nicht einfach ein CV, das digital verfügbar ist


LinkedIn ist eine digitale und daher grenzenlose Plattform. Gut schweizerische Zurückhaltung ist deshalb nicht immer angezeigt. Nur schon deshalb, weil Sie hier entschieden mehr Konkurrenz haben als bei einer Bewerbung, die Sie auf eine Stellenausschreibung hin einsenden. Es gilt also, Mut zu beweisen und kreativ zu sein. Das sagt sich so leicht. Was soll denn herausstechen? Wichtig ist, dass Sie ehrlich und authentisch bleiben, also nicht vorgeben, eine andere Person zu sein oder Qualifikationen mitzubringen, die Sie nicht haben. Fragen Sie sich deshalb: Was macht mich einzigartig? Fragen Sie auch Ihre Freunde, oft öffnen einem die Antworten erst die Augen. Streichen Sie diese Einzigartigkeit in Ihrem Profil heraus.

2. Der erste (optische) Eindruck zählt


Wählen Sie ein gutes Foto. Gemäss LinkedIn wird ein Profil mit Foto 26 Mal öfter besucht als eines ohne Bild. Dabei soll das Bild kein Ferien- und Partyfoto sein, und eine Sonnenbrille sollten Sie auch nicht tragen. Eine normale Brille ist natürlich kein Problem. Als Faustregel gilt: Das Gesicht sollte zwei Drittel der Bildfläche einnehmen, das Outfit dem eines Bewerbungsgesprächs entsprechen – Sie sollten sich also einen Tick besser kleiden als an einem gewöhnlichen Arbeitstag.

3. Fallen Sie sofort auf


Ehrliche Recruiter geben zu, kaum mehr als eine halbe Minute in die erste Durchsicht eines digitalen Profils zu investieren. Das heisst, Sie sollten auf den ersten Blick auffallen, ohne das so gewollt zu machen, dass Sie gleich als allzu bunter Hund aussortiert werden. Ein bisschen Humor ist durchaus ok. Falls Sie zum Beispiel IT-Spezialist sind, können Sie diese Berufsbezeichnung ein wenig aufpeppen: «Computergenie», «digitaler Troubleshooter» oder ähnlich. Verwenden Sie dabei aber keine allzu fachliche Sprache: Jede Person, die Ihr Profil besucht, sollte verstehen, was Sie alles können. Verkaufen Sie sich teuer (inklusive allfällige akademische Titel), ohne anzugeben – und vor allem, ohne zu schwindeln. Sehr wichtig ist eine klare Struktur: Sebastian Booz, Managing Partner bei Prime21, sagt: «Wichtig ist, dass das CV richtig strukturiert ist und die Keywords schnell ersichtlich sind. Das heisst: kein Fliesstext, die aktuelle Stelle zuoberst, die persönlichen Daten schnell auffindbar.»

4. Nichts verstecken, nichts auslassen


Ein digitales Profil ist kein CV, das möglichst auf zwei Seiten Platz haben sollte. Lassen Sie deshalb nichts aus – auch nicht allfällige «Job-Lücken». Auch eine Reise oder ein freiwilliges soziales Engagement hat Wert. Sebastian Booz von Prime21 sagt: «Gerade bei jüngeren Bewerbern finde ich Tätigkeiten neben Job oder Studium spannend. Diese verraten einem oft mehr über eine Bewerberin oder einen Bewerber als das Studienfach oder der momentane Job. Wenn jemand Extremsport betreibt, viel liest oder schreibt, im Ausland war, sich politisch engagiert – das alles sagt viel über die Persönlichkeit aus.» Das Gleiche gilt für Aus- oder Weiterbildungen, die Sie begonnen, aber nicht abgeschlossen haben. Listen Sie auch Ihre Erfolge auf – den Umsatz, den Sie gemacht haben, die Neukunden, die Sie angeworben haben. Und trauen Sie sich, andere Leute um Empfehlungen zu bitten. Das ist natürlich einfacher, wenn Sie selber auch aktiv sind, Empfehlungen abgeben, Fragen stellen, kommentieren. Sie können auch eine Diskussionsgruppe gründen. Dies alles trägt zur Sichtbarkeit bei. Grundsätzlich müssen Sie sich überlegen, ob Sie wirklich ein komplettes CV hinterlegen möchten. Sebastian Booz von Prime21 rät grundsätzlich eher davon ab: «Solche Dokumente können, wenn sie nicht geschützt werden, von allen möglichen Personen gespeichert werden. Vorsicht also vor allem bei persönlichen Kontakten und vertraulichen Informationen.»

5. Aktualisieren Sie Ihr Profil regelmässig


Es gibt nur etwas, was älter ist als die Zeitung vom Vortag: ein schlecht bewirtschaftetes digitales Profil. Also: Aufdatieren, aktualisieren, verlinken. Haben Sie einen Blog, schreiben Sie für ein Fachblatt? Her mit den Links. Vorher aber Benachrichtigungen ausschalten, sonst bekommen alle, die mit Ihnen verlinkt sind, andauernd nervende Nachrichten.

6. Nehmen Sie sich genug Zeit für das Summary


Hier geht es nicht um Copy-Paste aus dem Lebenslauf, sondern um etwas Eigenes. Strukturieren Sie den Text inhaltlich sinnvoll, schreiben Sie keinen Bandwurm. Grössenordnung 2000 Zeichen. Geben Sie das Summary einem guten Freund, einer guten Freundin zum Lesen. Sie oder er soll nur eine Frage beantworten: Wird aus diesem Text klar, wer ich bin, was ich kann und wie ich ticke?

Das Jahresgespräch: Mühsame Pro-forma-Aktion oder echte Chance?

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Für viele Arbeitnehmende ist das Qualifikations- oder Jahresgespräch ein lästiger Programmpunkt, den es abzuhaken gilt. Wir erklären, wozu der Termin verwendet werden sollte, und geben Tipps zu dos und don’ts.

Quali-Gespräche kommen so sicher wie das Amen in der Kirche – auch wenn sie im Moment weniger oft face to face stattfinden, sondern eher über Zoom oder MS Teams. Im Vergleich zu früher folgen Jahres- oder Beurteilungsgespräche einem immer strengeren Protokoll. Dies hat den Vorteil, dass nichts Wesentliches vergessen geht und dass das Gespräch sinnvoll strukturiert ist. Der Nachteil eines festen Ablaufs nach Standardformular besteht allerdings darin, dass es weniger Raum für persönliche Bedürfnisse oder Themen gibt – mehr Pflicht, weniger Kür. Eine weitere Tendenz, die Prime21 beobachtet, ist, dass Beurteilungsgespräche nicht mehr einfach automatisch Ende Jahr, sondern je nach Entwicklungszyklen von Projekten und Aufträgen auch aufs Jahr verteilt stattfinden.

Wann redet man über Geld?

Wer vorhat, seine Bitte um Lohnerhöhung im Rahmen des Jahresgesprächs anzubringen, läuft Gefahr, dass das Budget dann bereits gemacht ist und keinen Spielraum mehr bietet. Viele Unternehmen haben klare Lohnzyklen – es lohnt sich also, sich schlau zu machen. Ist eine Lohnforderung angemessen und gut begründet, kann sie jederzeit, also auch ausserhalb des Jahresgesprächs, angebracht werden.

Bloss: Wie geht man das an? Prime21 weiss aus Erfahrung: Nicht jedefrau und jedermann geht gleich vor, wenn es um eine Lohnverhandlung geht – so gesehen hat das Qualifikationsgespräch auch Elemente einer Verhandlung. Folglich fällt es geübten Kommunikatoren leichter, die eigene Leistung zu präsentieren.

DOS

1. Sich zeigen. Die Erfahrung von Prime21 zeigt: Mitarbeitende, die einen zufriedenen Eindruck machen, nicht viel fordern und ihre Arbeit still, zuverlässig und gut erledigen, fallen bei Vorgesetzen oft weniger auf als Kolleginnen und Kollegen, die (unüberhörbar) über ihre Leistung sprechen und entsprechend Anerkennung einfordern. Es kann also passieren, dass die Vorgesetzten mehr Handlungsdruck verspüren, wenn jemand dezidierter auf Geleistetes hinweist, als wenn es selbstverständlich ist. Es gilt also, den perfekten Mix zu finden: Zu viel Eigenlob stinkt natürlich, und für den Chef ungemütlich sein ist langfristig auch keine Strategie. Aber ab und an erzählen, was einem gerade gelungen ist, kann nicht schaden.

2. Sich auf Lob und Tadel einstellen. Spielen Sie im Kopf die möglichen Szenarien durch. Überlegen Sie sich, wie Ihr Vorgesetzter Sie wohl einschätzen, worüber er mit Ihnen sprechen wird. Legen Sie sich dabei nicht auf ein Szenario fest, sondern überlegen Sie sich, wie es im besten, im schlechtesten, im «normalen» Fall laufen könnte. Entwickeln sie zu den verschiedenen Szenarien Argumentationen und offene Fragen, damit sie das Gespräch in jede Richtung aktiv steuern können. Ihre Erwartungshaltung darf dabei durchaus fordernd sein, sollte aber jederzeit realistisch bleiben.

3. Den Knigge kennen. Das Qualifikationsgespräch findet meist nur einmal im Jahr statt. Es ist also nicht einfach ein Kaffeeplausch mehr mit der vorgesetzten Person, sondern rückt eher in die Nähe eines Bewerbungsgesprächs. Schliesslich will man ja auch bei einem Quali-Gespräch einen guten Eindruck hinterlassen. Es gilt also: Kleidung eher business-orientiert, pünktlich und gut vorbereitet erscheinen. Denn: Auch Vorgesetzte wollen und sollen Wertschätzung spüren. Dazu gehört auch, den eigenen Redeanteil zu kontrollieren: Lassen Sie Ihr Gegenüber ausreden, hören Sie aktiv zu und kommunizieren Sie so, dass der Chef weiss, dass Sie nicht nur zuhören, sondern auch verstehen.

4. Die Ziele vor Augen haben. Eine gute Vorbereitung ist wesentlich (siehe auch Punkt 1 unter «don’ts»). Welche Ziele und Forderungen haben Sie, und wie möchten Sie diese priorisieren? Nehmen Sie einen Notizzettel mit – oft geht etwas vergessen, weil ein Wort das andere gibt und man Themen überspringt. Trauen Sie sich, auf Ausgelassenes zurückzukommen. Lassen Sie sich aber auch eine fundierte Fremdeinschätzung geben. So können Sie Entwicklungspotential verorten, allfällige Schwachstellen erkennen und ausmerzen, aber auch Missverständnisse klären.

5. Unterlagen zur Hand haben. Halten Sie das Protokoll vom letzten Jahr bzw. vom letzten Qualifikationsgespräch bereit. Hilfreich sind auch alle anderen Dokumente, die belegen können, dass Sie Ihre vereinbarten Ziele erreicht oder sogar übertroffen haben.

6. Vorgewarnt sein. Sind Sie neu in der Firma? Fragen Sie einen Kollegen, eine Kollegin, dem oder der Sie trauen, wie der Ton im Jahresgespräch normalerweise ist, welche Themen angesprochen werden und wie die vorgesetzte Person auf Fragen, Forderungen oder gar Kritik reagiert. So können Sie sich besser darauf einstellen.

Die drei Top-Tipps von Prime21:

1. Offene Kommunikation bringt mehr als die Faust im Sack.
2. Wer keine Ziele hat, kann auch keine erreichen.
3. Man kann nur einfordern, wenn man auch etwas vorweisen und entsprechend argumentieren kann.

DON’TS

1. Unvorbereitet antraben. Wie in den meisten Business-Gesprächen ist die Vorbereitung matchentscheidend. Überlegen Sie sich im Vorfeld des Gesprächs:

• Was habe ich im vergangenen Jahr erreicht, worauf bin ich stolz, was ist mir nicht so gut gelungen?
• Welche Ziele habe ich mir gesetzt, sowohl im Hinblick auf Fachliches als auch auf mein berufliches und privates Leben allgemein? Wie steht es um meine Work-Life-Balance?

Formulieren Sie Antworten auf diese Fragen für sich aus. Das schafft im Gespräch Klarheit und verhindert, dass Sie sich verheddern.

2. Wertschätzung vergessen. Jedes Feedbackgespräch soll neben der Möglichkeit zur Aussprache auch für die Beziehungspflege und den Ausdruck von Wertschätzung da sein. Und zwar in beide Richtungen.

3. Ungerechtigkeiten auf sich sitzen lassen. Falls die oder der HR-Zuständige das Qualifikationsgespräch mit Ihnen führt, ist der Wissensstand dieser jeweiligen Person ausschlaggebend. Sollten wichtige Informationen fehlen oder im Gespräch nicht vorkommen, kann es helfen, den Vorgesetzten beizuziehen. Schwieriger wird es, wenn man das Gespräch mit dem direkten Vorgesetzten führt und sich ungerecht behandelt fühlt. Der Beizug der in der Unternehmenshierarchie nächsthöheren Person kann das Klima vergiften oder eine Eskalation zur Folge haben. Überlegen Sie sich deshalb gut, ob sich der Schritt lohnt. Schlafen Sie, wenn Sie im ersten Moment wütend oder sehr enttäuscht sind, mindestens einmal drüber.

So arbeiten wir in Zukunft

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Werden uns Roboter und Computer die Jobs wegnehmen? Wie werden wir in Zukunft überhaupt noch arbeiten oder welche Skills werden wir brauchen? Und: Welchen Einfluss hat Corona auf die Jobs von morgen?

Anfangs 2020 hat das WEF eine Studie veröffentlicht, die untersucht, wie sich die Job-Nachfrage der globalen Wirtschaft entwickelt und welche Skills die Fachkräfte der Zukunft mitbringen sollen. An der Studie mitgearbeitet haben das New Metrics CoLab des Weltwirtschaftsforums und drei Partnerunternehmen: Burning Glass Technologies, Coursera und LinkedIn.

Die Jobs, die gemäss WEF-Studie auf der ganzen Welt mehr werden und bei denen die Nachfrage nach Fachkräften steigt, lassen sich in Clustern darstellen: Die Green Economy, Daten- und KI-Wirtschaft, Ingenieurwesen, Cloud Computing und Produktentwicklung boomen, weil die Technik immense Fortschritte macht, während  die Care Economy wegen soziodemografischer Verschiebungen wächst. Mehr Bedarf wird es ausserdem in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Produktion geben. «Das Wachstum und der absolute Umfang dieser Möglichkeiten werden in besonderem Masse von den Entscheidungen und Investitionen bestimmt, die die Regierungen heute treffen», schreibt die Studie.

Die vierte industrielle Revolution

Drei industrielle Revolutionen hat die Menschheit bisher erlebt: Die erste begann um 1760, ausgelöst durch die Erfindung der Dampfmaschine und den Bau von Eisenbahnen. Sie läutete die Ära der mechanischen Produktion ein. Ende des 19. Jahrhunderts folgte die zweite industrielle Revolution, angetrieben durch die Einführung von Elektrizität und massiv beeinflusst von Henry Ford, der 1913 das Fliessband in der Automobilbranche einführte. Die dritte industrielle Revolution begann in den 1960er-Jahren und wurde durch die Entwicklung von Halbleitern, Grossrechnern, PCs und seit den 1990er-Jahren durch das Internet getriggert. Im Moment erleben wir die vierte industrielle Revolution, das Zeitalter der Digitalisierung. Der Begriff wurde an der Hannover Messe 2011 geprägt.

Diese vierte industrielle Revolution generiert nun die Nachfrage nach Millionen neuer Arbeitsplätze mit enormen neuen Möglichkeiten. Doch welche Faktoren sind es, die die Berufe der Zukunft ausmachen? Die Antwort der WEF-Studie ist eindeutig: Es wird sowohl “digitale” als auch “menschliche” Kompetenzen und Skills brauchen.

Gefragte IT-Spezialisten

Zu den Berufen mit der höchsten Wachstumsrate gehören gemäss WEF Spezialisten für künstliche Intelligenz, medizinische Transkriptionisten, Datenwissenschaftler, Spezialisten für Kundenerfolg und Full-Stack-Ingenieure. Die am stärksten nachgefragten Fähigkeiten umfassen sowohl technische als auch funktionsübergreifende Fähigkeiten, die die WEF-Studie in fünf sogenannte «Qualifikationscluster» unterteilt: Unternehmensfertigkeiten, spezialisierte Industriefertigkeiten, allgemeine und Soft Skills, technische Basisfertigkeiten und technisch-unterbrechende Fertigkeiten. Die Autoren schreiben dazu: «Während einige berufliche Cluster – wie Daten und KI sowie Ingenieurwesen und Cloud Computing – starke Fachkenntnisse in digitalen Technologien erfordern, legen andere Berufe mit hohem Wachstumspotential einen grösseren Schwerpunkt auf geschäftliche Fähigkeiten oder spezialisierte Branchenkenntnisse.»

Und  dann kam Corona

Ende Oktober nun hat das WEF einen neuen Bericht vorgelegt, über den Hanna Ziady auf «CNN Business» ausführlich berichtet hat. Die Erkenntnisse, die der Bericht liefert, sind wenig überraschend, aber nicht minder drastisch. Plakativ ausgedrückt ist Corona zweierlei: ein Turbo-Booster für die Digitalisierung und eine Jobvernichtungsmaschine. Innerhalb der nächsten fünf Jahre, so der Bericht, könnten weltweit 85 Millionen Arbeitsplätze verdrängt werden. «Dann», schreibt Hanna Ziady, «sind die Kassierer bei der Bank draussen und die Robotik-Ingenieure drinnen.» Will heissen: Die Pandemie hat die Übernahme von Technologien beschleunigt, sowohl durch Unternehmen als auch durch Verbraucher, und sie hat die Nachfrage nach Cloud Computing und E-Commerce-Diensten angekurbelt. Unternehmen hingegen, die ihre Kunden nicht online bedienen können, sind unter Druck geraten.

Der in der Schweiz veröffentlichte WEF-Bericht spricht von einer «doppelten Störung», die die Automatisierung und die Covid-Krise sozusagen im Team für den Arbeitnehmer generieren. Mehr als zwei Fünftel der vom WEF befragten Grossunternehmen planen, ihre Belegschaft aufgrund der Integration der Technologie zu reduzieren. Die weltweite Lohnungleichheit werde zunehmen, «wenn die vertriebenen Arbeitnehmer nicht umgeschult werden können, um in neue Berufe zu gelangen.» Zum ersten Mal in den letzten Jahren beginne die Arbeitsplatzschaffung, hinter der Arbeitsplatzvernichtung zurückzubleiben – und das werde benachteiligte Arbeitnehmer mit besonderer Härte treffen. «Die Bemühungen, diejenigen zu unterstützen, die von der gegenwärtigen Krise betroffen sind, bleiben hinter der Geschwindigkeit der Störungen zurück», sagen WEF-Gründer Klaus Schwab und Vorstandsmitglied Saadia Zahidi im Vorwort des Berichts. «Wir befinden uns in einem entscheidenden Moment: Die Entscheidungen, die wir heute treffen, werden den Verlauf des Lebens und der Lebensgrundlagen ganzer Generationen bestimmen.»

Was bedeutet das alles?

Die Frage stellt sich: Welche Skills braucht jede und jeder einzelne, um in der Zukunft möglichst gut bestehen zu können? Auch diese Frage beantwortet der WEF-Bericht: Gefragte sind die Fähigkeiten zu kritischem Denken, Analyse und Problemlösung – diese Skills gehören nach wie vor zu den Spitzenqualifikationen, die nach Ansicht der grössten Unternehmen der Welt in den nächsten fünf Jahren an Bedeutung gewinnen werden. Zu den neuen Fähigkeiten, die die Unternehmen in der WEF-Befragung hervorgehoben haben und die deutlich belegen, wie die Pandemie das tägliche Leben gestört hat, gehören Stresstoleranz, Belastbarkeit und Flexibilität. Einmal mehr: Lebenslanges Lernen und ein achtsamer Umgang mit den eigenen Ressourcen sind wichtige Elemente für eine erfolgreiche Zukunft im Job.